Срокът, когато служител се повишава за бъдещ офис

В моя опит в продажбите често много от тези понятия не са нещо, което мениджърите по продажбите или търговските асистенти не използват, но дори не са запознати. Или не разбират напълно техния смисъл. И все пак - това е основата на основите.

Тествайте служителите си, направете малко елементарен тест. Това ще помогне до известна степен да се оцени нивото на готовност на всеки от тях.

• B2B (Английски „Business to business“ - руски „Business for business“, съкратено „bi tu bi“) е пазарен сектор, който работи не за крайния потребител, а за други компании.

• B2C (Английски „Business-to-Consumer“, руски „Business for the Consumer“) е пазарен сектор, който работи за крайния потребител.

• CRM (Английски „Управление на взаимоотношенията с клиенти“) се превежда като „управление на взаимоотношенията с клиенти“. Този софтуер е предназначен да автоматизира, организира и опрости процеса на работа с клиенти, да го направи по -прозрачен и разбираем.

• Кръстосана продажба (кръстосана продажба или допълнителна продажба) - продажба, направена на фона на вече направена покупка, обикновено я допълваща (продажба на свързани продукти).

Ако продавате обувки, тогава свързаните продукти може да са продукти за грижа за обувки.

• KPI (Англ. "Key Performance Indicators"), или ключови показатели за ефективност - е система за измерване, която помага на една организация да постигне стратегически и тактически цели.

• Допълнителна продажба, или „увеличаване на размера на продажбата“ - това е мотивацията на купувача да купи продукт за по -голяма сума. Например, в сравнение с по -скъп и по -качествен / функционален продукт, купувачът се стреми към по -скъп продукт.

• Активни продажби Това е процесът на продажба на продукт / услуга, който включва намиране на клиенти, идентифициране и задоволяване на техните нужди.

• Активно слушане - комуникационна техника, при която ролята на слушателя е да подкрепя говорещия.

• Алтернативен въпрос - въпрос, който съдържа две (три) възможности за отговор.

• Атракция - приятно усещане, чувство по отношение на някого или нещо, което възниква у човек под влиянието на събеседника.

• Въздействащи лица - участници в центъра за покупки, които не участват пряко в извършването на покупка, но влияят върху нея.

• Възражение - Това е значимо разногласие между клиента и продавача.

• Изясняване на нуждите - един от петте етапа на продажбите, който се състои в идентифициране на необходимостта потенциален клиент да реши определени проблеми и задачи.

• Продажби в две стъпки - продажба на евтин продукт (или продажба на продукт безплатно) с цел последваща продажба на по -скъп основен продукт.

Например, преди да предложим на клиент да закупи CRM, първо предлагаме да изтегли безплатна пробна версия.

• Дъмпинг - продажба на стоки / услуги на цени под пазарните цени (понякога под стойността на стоките) с цел извеждане на продукта на пазара, прогонване на конкуренти и т.н.

• Разпределение - покупка на едро на стоки с последваща организация на продажбите.

• Направи сделка - последният от петте етапа на продажбите, включващ подписване на договор и продажба на стоки на купувача.

• Затворен въпрос - въпрос, който приема отговорите „да“, „не“, „не знам“.

• Център за покупки - група хора, по един или друг начин, участващи в покупката.

• Продажбен канал Това е начин за привличане на клиенти към компанията. Например директни продажби, продажби по телефона и др.

• Клиентска база - съвкупността от всички клиенти на компанията, които някога са правили или планират да правят покупки в компанията.

• Лична продажба - продажба, при която продавачът и купувачът комуникират директно помежду си, а информацията за продукта идва от продавача. В този случай самият продавач може да не разполага със стоката в момента на продажбата.

• Клиентска лоялност - положително отношение на купувача към определена компания за дълго време.

Лоялните клиенти харчат 10 пъти повече от редовните клиенти. (Източник)

• Маркетинг (На английски „Marketing“, от „Market“ - пазар) - система за управление на компанията, насочена към нейното развитие и успех чрез решаване на проблеми и проблеми на потребителите.

• Управление (Английски „Мениджмънт“ - руски „Мениджмънт, организация“) - съвкупност от средства и методи за управление на организация, насочени към ефективното разпределение и използване на наличните ресурси.

• Извинете - възражение, възникнало от клиента по време на процеса на покупка и обикновено няма обективно основание.

• Отворен въпрос - въпрос, на който е невъзможно да се отговори с „да“ или „не“, се предполага подробен отговор.

• Пасивни продажби - процесът на закупуване на продукт / услуга от купувач чрез независим контакт с компанията.

• Позициониране - търсене и идентифициране от страна на компанията на такава пазарна позиция, която благоприятно ще я отличи от конкурентите.

• Представяне на продукта - един от петте етапа на продажбите, по време на които продавачът казва на купувача за ползите, които ще му донесе покупката на представения продукт.

• Иск - израз на недоволство от клиента, свързан с някаква грешка, направена от продавача.

• Присъединяване - копия на продавача, което му позволява да започне разговор с клиент на търговския етаж.

• Продажба - 1. Целенасочен процес за подпомагане на клиента да направи правилния, т.е. взаимноизгодно решение. 2. Процесът на задоволяване на нуждите на клиентите с вашия продукт / услуга. 3. Обмен, по време на който се създава допълнителна стойност. 4. Една от формите на лидерство.

• Директни продажби - Това е продажбата на стоки на крайния потребител (включва както активни, така и пасивни продажби).

• Работете с възражения - един от петте етапа на продажбите, на който продавачът отговаря на възраженията, направени от купувача.

• Възвръщаемост на продажбите - показател за нетната печалба в общите продажби.

• Преструктуриране - словесно средство, чието значение е да придаде на същия факт, който е имал отрицателно значение, положително значение.

• Пазарен сегмент - група потребители със сходни реакции към определен продукт.

• Вземане на проби - начин за популяризиране на продукт чрез разпространение на безплатни мостри, мостри и др.

• Скрипт за продажби Това е набор от конкретни действия от страна на продавача, насочени към извършване на продажба.

• Втурвам се - един от начините за завършване на продажбата, при който продавачът вдъхва на купувача страх, че продуктът може да се изчерпи или да поскъпне.

• Техника "Имущество-полза" - техника на продажба чрез трансформиране и представяне на свойствата на стоките в ползи за клиента.

В примера за телевизор „Full HD резолюция“ е свойство. Ползата е „поразително реалистично изживяване в домашното кино“.

• Техника на активно слушане - специални техники, които ви позволяват да говорите и да разбирате по -добре събеседника.

• Състояние Дали действителната причина е изразена от клиента и която е обективна да не продължи да сътрудничи с продавача.

• Целевата аудитория - група потребители, които са потенциални или реални купувачи на продукта на компанията.

• Установяване на контакт - първият от петте етапа на продажбите, който се състои в установяване на такива отношения с клиента, при които ще бъде възможно по -нататъшно взаимодействие и осъществяване на продажбата.

• USP, или уникално предложение за продажба е рекламна стратегия, състояща се в специално (уникално) предлагане на продукт на потребителя. Уникалността може да се отнася не само до основния продукт, но и до допълнителни услуги, свързани оферти.

• Студени обаждания - промоционални телефонни разговори, които се осъществяват с цел привличане на потенциални купувачи или продажба на продукт.

• Еластичност на търсенето Реакцията на купувача на промените в цената (индикатор - коефициент на еластичност).

• Етапи на продажбите Това е поредица от действия на продавач, насочени към извършване на продажба. Традиционно се разграничават пет етапа на продажбите: установяване на контакт, изясняване на нуждите, представяне на стоки, работа с възражения, сключване на сделка).

1. Предварителен етап. Включва образование, средно и висше образование. Издържа до 25 -годишна възраст. Човек може да смени няколко работни места в търсене на вид дейност, която да отговаря на неговите нужди и интереси. Когато се намери работа, която удовлетворява човек на този етап, процесът на самоутвърждаване започва и като служител, и като личност.

2. Етап на формиране. Този период отнема пет години. Служителят овладява избраната професия, придобива практически умения, квалификация и се осъществява самоутвърждаването му. Има нужда от независимост. Преминавайки към втория етап от кариерата, служителят получава възможност да стане професионалист в избрания вид дейност. Вторият етап е много важен за служителя от психологическа гледна точка, той може да се провали, да падне до първия етап.

3. Етап на промоция. Служителят продължава да повишава квалификацията си, да напредва в услугата, да трупа практически опит и да развива умения. Служителят има нарастваща нужда от самоутвърждаване, за постигане на по-висок статус, още по-голяма независимост. Основните усилия на служителите са насочени към увеличаване на техните доходи. Те обръщат повече внимание на здравето. Професионалистите, навлизайки в третия етап от трудовата си кариера, стават ментори на тези, които са на първия етап от кариерата си. На третия етап от кариерата си служителите носят отговорност не само за себе си, но и за подчинените си. В същото време, поради определени външни обстоятелства, служителят може да се спусне до нивото на втория етап от кариерата си. Служителят достига върховете на независимост и максимизира възможностите за себеизразяване. Той започва да изпитва чувство на заслужено уважение към себе си (самоуважение), заслугите му се признават. Служителят мисли как да се издържа след пенсиониране, опитва се да намери други източници на доходи за себе си.

4. Етап на завършване на кариерата. Попада на възраст между 60 и 65 години, когато служителят се подготвя за пенсиониране. Основните усилия са насочени към намиране и обучение на собствената им промяна, осигурявайки приемственост на техните постижения. Основната нужда на служителя на този етап е да запази социалното признание на заслугите му.

5. Пенсионен етап (след 65 години). Лицето започва да се занимава с други дейности, като понякога продължава да си сътрудничи с организацията, в която е работил преди това, като консултант или работи там върху част от тарифата. Основната човешка нужда през този период е търсенето на възможности за самоизразяване в нови сфери на дейност (социални, семейни и др.)

Етап на кариера (като точка на времева ос) не винаги е свързан с етап на професионално развитие. Човек, който е на етап напредване в рамките на друга професия, може още да не е висок професионалист и обратно, развиващ се професионален специалист на този етап може да не се изкачва по кариерната стълбица.

45.Планиране на бизнес кариера.

Планиране на кариера - една от областите на персонална работа в организацията, насочена към определяне на стратегията и етапите на развитие и повишаване на специалистите. Това е процесът на сравняване на потенциалните възможности, способности и цели на човек с изискванията на организацията, стратегията и плановете за нейното развитие, изразени в изготвянето на програма за професионално и служебно израстване.

Списъкът с професионални и работни позиции в организацията (и извън нея), определящ оптималното развитие на професионалист за заемане на определена позиция в организацията, е кариерограма, формализирана представа по какъв път трябва да мине специалист, за да придобие необходимите знания и да овладее необходимите умения за ефективна работа на определено място.

Планирането на кариерата в една организация може да се извършва от мениджъра по персонала, самия служител, неговия непосредствен ръководител (редовен мениджър). Планирането на трудова кариера в организация може да се извърши от самия служител, негов непосредствен ръководител, специалист в отдела за персонал. В същото време отговорностите за извършване на дейности, свързани с планиране на кариерата, се разпределят между тях. Така че, изборът на самата професия, конкретна организация и позиция зависи от служителя. Той оценява своите перспективи и планове за растеж на работни места, определя какви знания, свързани с прилагането на този растеж, трябва да получи. Специалист в службата за управление на персонала (мениджър) оценява кандидата при наемането му, определя работно място за него, оценява потенциала на служителите, избира за резерв от персонал, изпраща служители за допълнително обучение, извършва работен процес, свързан с насърчаване на служители, планиране на нов кариерен цикъл. Непосредственият ръководител (редовен ръководител) извършва дейности като оценка на изпълнението, оценка на мотивацията, организация на професионалното развитие. Той прави предложения за стимулиране на работата на служителя и за придвижването му по кариерната стълбица.

Кариерното издигане се определя не само от личните качества на служителя (образование, квалификация, отношение към работата, системата на вътрешните мотивации), но и от обективни, по -специално показателя за броя на свободните работни места на следващото йерархично ниво на броя на заетите лица на йерархично ниво, където е индивидът. В зависимост от обективните условия може да има вътрешноорганизационна кариераобещаващоилизадънен край,служителят може да има дълга или много кратка кариера.

Управление на бизнес кариерата Представлява набор от дейности, извършвани от персонала на организацията за планиране, организиране, мотивиране, наблюдение на кариерното развитие на служителя въз основа на неговите цели, нужди, способности, способности и наклонности, както и въз основа на целите, нуждите, възможностите и социално-икономическите условия на организацията ... Всеки служител също участва самостоятелно в управлението на своята бизнес кариера.

В Русия се появяват компании, които живеят на принципа на "отворени заплати", когато всички служители знаят доходите си. Този подход увеличава производителността на труда, но работи само с ясна система за мотивация на персонала.

Снимка: Максим Шеметов / ТАСС

Съвременните теории за управление често се основават на минимум бюрокрация и максимум откритост. В света и в Русия компаниите вече работят без средни мениджъри и строга йерархия, служителите често избират свои колеги и си поставят задачи, но има една област, в която много малко хора решават да преминат към прозрачни отношения.Заплатите на колегите и шефовете са тайна за повечето офис работници, в някои корпорации ги глобяват и дори уволняват за разкриване на тази информация.

„Отворените заплати“ на служителите обаче могат да бъдат отличен инструмент за мотивация, ако всеки служител разбира как работата му може да повлияе на доходите му. РБК откри няколко компании, чиито собственици се опитаха да направят системата за възнаграждения прозрачна. Какво стана от това?

"Дадох отговорност на хората"

През март 2017 г. изпълнителният директор и собственик на IT разработчика Mindbox Александър Горник разкри на служителите информация за всички заплати и бонуси в компанията, включително информация за собствените му доходи. „Ние в компанията сме страстни за новите западни системи за управление, затова решихме да експериментираме“, обяснява Горник. Той редовно чете книги за мениджмънта и научи за този метод на мотивация в книгата „Откриване на организациите на бъдещето“ на Фредерик Лалу.

70 служители на Mindbox бяха оптимистично настроени за идеята на Горник - те видяха новата система като възможност за повишаване на тяхната ефективност и доходи.

Компанията разработва и продава софтуер за търговия на дребно чрез абонамент - месечният доход на служителите в Mindbox се състои от фиксирана част и бонуси. Mindbox работи на принципите на Agile: компанията е разделена на десет екипа. Всеки има бюджет, който зависи от продажбите, а след нововъведението участниците самостоятелно решават кой и колко бонуси ще получат в своето подразделение - в зависимост от приноса им към общата кауза. Формално екипите нямат лидери, но неофициално йерархията се изгражда сама. В случай на конфликт или недоразумение, служителят има право да се прехвърли в друг екип в следващия офис.

След оповестяването на доходите всеки служител също имаше право да поиска увеличаване на фиксираната част, но не повече от 20 хиляди рубли. За да направи това, служителят стартира карта в програмата Trello (това е основният работен инструмент на Mindbox, никой не използва имейл) и публично декларира желанието си да печели повече. Решението се взема с общо гласуване в компанията, мнозинството от служителите трябва да гласуват за увеличение на заплатата на колега. От февруари до декември 2017 г. 44 души поискаха увеличение на заплатите, а само един от тях не получи това, което искаше.

Благодарение на иновациите, компанията като цяло се възползва, казва Горник, служителите са станали по -големи и работят по -добре. През 2016 г. приходите на Mindbox са 151 милиона рубли, а през 2017 г. те нарастват с една трета. Маргиналността на бизнеса се е увеличила с 6%. В същото време делът на масата на заплатите в разходите намалява от 49 на 48%, а броят на служителите се увеличава с 6%.

Снимка: Сергей Савостянов / ТАСС

В екипа на Mindbox няма HR специалисти, новодошлите се наемат от самите служители. В интервютата те първо питат кандидата за очакванията за заплата и след това задават въпроси, които определят дали кандидатът ще осигури подходящото развитие. Според Горник „показателят за собствения капитал“ работи. „Дадох отговорност на хората, те сами решават какви задачи поставят като екип, кой от тях какво прави и колко получава за това. Имам явно нежелание да ръководя и контролирам хората “, казва предприемачът.

Фирми зад стъкло

Отворената система за заплати се практикува от много чуждестранни компании. Съоснователят на американската верига супермаркети Whole Foods Market, Джон Маки, през 1986 г., даде на служителите достъп до информация за заплатите на колегите си, вярвайки, че това ще доведе до конкуренция между служители, които биха могли да разберат причините, поради които компанията плаща на всеки от толкова много от тях. Дейн Аткинсън, основател на онлайн създателя на уебсайтове Squarespace и компанията за маркетингови анализи SumAll, вярва, че отворените заплати се основават на доверие, заслуги и равенство на възможностите. Много американски стартиращи фирми се придържат към политиката за "отворена заплата", публикувайки всички приходи на служителите в блогове.

Предимствата на такава система са потвърдени от експерти. Консултантска компания PayScale анкетира 71 хиляди души.служители на американски компании, независимо дали са доволни от заплатите си. Служителите, които смятат, че не получават достатъчно заплащане, бяха попитани дали ще напуснат компанията поради това. Резултатите са силно свързани с това дали ръководството им обяснява защо им се плаща по -малко от очакваното. Където не го направиха, 60% от „подценените“ служители щяха да напуснат през следващите шест месеца. Когато ръководството разкрива заплатите на колегите си, показвайки, че това е общото ниво на възнаграждение в компанията, и обяснява причините за текущото състояние на нещата (например чрез факта, че компанията преживява трудни времена), толкова много тъй като 82% от служителите няма да напуснат. Експеримент, проведен от учени от университетите в Корнуел и Тел Авив, показа, че хората, които са наясно с размера на паричното обезщетение на своите колеги, се представят по -добре от тези, които са на тъмно - мотивацията на служителите се намалява от подозрението, че колегите, които вършат по -малко работа, получават много повече от тях.

В същото време публикуването на заплатите е изпълнено със скандали: например в повечето компании се установява разлика в доходите между мъже и жени. В опит да реши проблема, правителството на САЩ посегна на информация, която по -рано се смяташе за търговска тайна на компаниите: съгласно новите правила, които ще влязат в сила от март 2018 г., всяка компания със 100 или повече служители ще бъде задължена да изпраща заплата информация до Комисията при Федералното правителство за равни възможности (EEOC).

В Русия „отворените заплати“ са по -скоро изключителен феномен, казва Елена Каминская, ръководител на отдела на консултантската компания „Стратегически бизнес партньори“, която отговаря за възнагражденията на персонала. По правило такива компании имат плоско управление, ограничен брой позиции, а служителите имат висок дял на променливия компонент в доходите си. Обикновено това са стартиращи компании или малки компании с приятелски екип, които нямат тайни един от друг. Според Каминская това често е невъзможно в голяма руска компания: „Да, всеки обича да обсъжда заплатите. Но само няколко могат да го оценят правилно. В голяма структура това може да доведе до конфликти и намалена производителност. ",>

Правила за растеж

Компаниите, изградени на принципите на Agile, не винаги използват "отворени заплати", но принципите на формиране на заплатите винаги трябва да са ясни за всички служители.

В средата на януари 2018 г. генералният директор на агенцията PR Partner (в компанията работят 40 души) Ина Алексеева подписа 2-NDFL сертификати за двама служители. Те работят на длъжности с различен ранг, но през последната година са получавали същите доходи на работното си място. Освен това и двамата знаят доходите си. Този, който работи на по -ниска длъжност (с по -ниска заплата) и има по -малък трудов опит, се опита да спечели повече бонуси. Нейният по -опитен колега положи много по -малко усилия в работата. „Тя е доволна от основната заплата и това е нейният личен избор“, подчертава Алексеева. Откакто агенцията е основана през 2006 г., тя не крие доходите на техните колеги от служители. Всеки знае кой колко получава, включително шест мениджъри от средния щат и самата Инна: данните както за основната ставка, така и за бонусите могат да бъдат намерени в специален документ.

За да не се обиждат хората, всеки знае формулата, въз основа на която се изчислява заплатата. Доходите на служителите на PR Partner са силно зависими от конкретни резултати: колкото повече печалба носи служител, толкова по -висок е неговият бонус. Ако служителят не плати собствената си основна заплата в рамките на три месеца, тогава компанията се съгласява с него за раздялата. В този случай агенцията му изплаща две заплати като обезщетение.

Сега агенцията има пет ключови отдела, мениджърът на всяка от тях подава данни за бонуси на месечна база.„Веднага става ясно кой е работил по -ефективно от другите“, обобщава Алексеева. Според нея в агенцията има и такива специалисти, чийто месечен бонус е повече от заплатата. Понякога разликата между възнаграждението на специалист от същото ниво може да достигне 200%. В резултат на това тези, които редовно получават бонуси и работят по -усилено от другите, са кандидати за растеж.

„Системата създава конкуренция и принуждава мнозина да бъдат по -задълбочени в процеса. И тези, които работят усилено така или иначе, са справедливо възнаградени “, каза Алексеева. Тя признава, че този подход има няколко недостатъка. Например клиентите са различни - някой поръчва много услуги: промоции в търговски центрове, кръстосан маркетинг, пресконференции и т.н., а някой може да поръча само една. А служителите не винаги могат да повлияят на избора на клиент.

Освен това понякога безскрупулен клиент забавя плащането за проекта, което означава, че служителят рискува да получи бонусната част от заплатата със закъснение. Поради тази причина служителите са склонни да работят с големи компании, които нямат проблеми с финансовата дисциплина.

За да се гарантира, че служителите, които работят с „тежки клиенти“, също имат шанс за повишение, компанията е разработила набор от правила. В публичното досие „Път на кариерата“ е описан пътят от асистент до ръководител на практиката, има данни за курсовете, които трябва да бъдат взети, за да се развият. „Служителите знаят как да стигнат от точка А до точка Б“, казва предприемачът. "Всеки, който наистина иска да расте, расте."

Снимка: Тору Ханай / Ройтерс

"Манталитетът пречи"

Може да бъде трудно да се приложи система за „отворена заплата“ дори в малка компания. Например Станислав Сажин, главен изпълнителен директор и съосновател на социалната мрежа за лекари „Доктор по работа“ (в нея работят 46 души), я пробва, но не се получи.

Преди четири години той прочете бестселъра на Рикардо Семлер „Маверик: Историята на успеха на най-изключителната компания в света“, за това как да се направи една компания за самоуправление. По това време растежът на бизнеса „Лекари на работа“ се забавя и Сажин осъзнава, че това се случва, наред с други неща, поради вертикалната система за управление. Той решава да приложи описаните от Семлер елементи на свободния контрол, включително „отворени заплати“.

В началото всичко вървеше добре. „Ние делегирахме правомощията да вземаме важни решения, като финансови, наемане и уволнение, на няколко групи от три до шест служители, които се избират на всеки две години от целия екип“, спомня си той. Служителите се включиха, започнаха да участват в управлението, разходите и приходите на компанията станаха прозрачни.

Но въпросът не стигна по -далеч. Сажин прочете от Semler, че ако служител иска да печели повече, той трябва да обяви текущата заплата и да повдигне въпроса за увеличение на среща на колеги - за всяка бизнес единица, според Semler, се разпределя бюджет и служителите могат да решат как да го похарчите: увеличете заплатата или например да направите ремонт в офиса. „Обясних предимствата: вдигаме заплатата на ефективен служител, той работи още по -добре, компанията реализира печалба и т.н.“, спомня си Сажин. Той беше готов да разкрие заплатата си, но така и не стигна до това.

Когато Сажин обяви, че иска да въведе система на "отворени заплати" и финансовото обезщетение на служителя ще се определя не от ресорния ръководител, а от неговия екип, подчинените приемат новината враждебно. Те организираха бунт и отказаха да предприемат такава стъпка. Сажин е сигурен, че причината се крие в руския манталитет и страха: тези, които печелят много, се страхуваха, че част от доходите им няма да им бъдат отнети, а тези, на които обективно малко им се плащаше, се срамуваха. „Човек в Русия е щастлив, ако живее по -добре от съседа си, което означава, че вероятността работата на компанията да бъде парализирана поради оплаквания за несправедливо високи заплати, по принцип е висока“, каза той.Освен това компанията на Сажин няма месечни бонуси за всички служители (само бонуси за търговци), чийто размер зависи от конкретните резултати от тяхната работа, така че разкриването на заплатите не би довело до появата на постоянна „капиталистическа конкуренция“ . В резултат на това практиката да се обсъждат заплатите един на друг досега е изоставена.,>

В днешно време специалистите по човешки ресурси на Doctors at Work разглеждат два пъти годишно в отворени източници средното ниво на пазарната заплата за всеки специалист, който работи в компанията, добавят към него 10% и го сравняват с това, което хората получават в действителност. Ако заплатата в компанията е по -малка от получената цифра, заплатата се индексира. Ако повече - оставете както е.

Станислав Сажин е сигурен, че системата на „отворени заплати“ би могла да даде на някои от най -ефективните служители голямо увеличение, но не рискува да внедри иновациите по директивен начин. Това противоречи на самия принцип на самоуправляваща се компания.

Изглед отвън

"Системата за отворена комуникация е скъпа"

Григорий Финкелщайн, партньор и ръководител управление на човешките ресурси, Ecopsy Consulting

Има два вида „отворени заплати“ в компаниите. Първият тип са компании с трудна култура на успех. Има ясно определение кой и за какво получава парите. При това положение са известни постиженията на хората, което означава, че са известни и заплатите (например адвокатски кантори, компании за недвижими имоти и т.н. - РБК). В Русия има все повече такива компании.

Важен плюс - системата позволява на хората да изградят кариера, без да стават шефове. Ако можете да печелите много и да не сте шеф, това решава проблема със стъкления таван: служителите често напускат, осъзнавайки, че нямат перспективи за кариера.

Вторият тип са компаниите на културата на съгласие. Такава корпоративна култура е изградена върху компромиси, споразумения, дискусии, в които всички работят заедно. Но в Русия има малко от тях - по -малко от 1%. Именно за такива компании е най -лесно да преминат към системата на „отворени заплати“. Той дава резултати, ако трябва да създавате заедно.

Отворената комуникационна система обаче е скъпа. Всички служители на сравними позиции трябва да бъдат висококвалифицирани и високоплатени, служителите на приблизително същото ниво трябва да се конкурират. В такава компания един човек не може да получи 10 хиляди рубли, а друг - 1 млн. Всеки трябва да получи много пари.».,>,>

Автори: Светлана Романова, Николай Гришин, Иля Носирев.

Индивидуалният план за развитие, пример за който ще разгледаме по -долу, е инструмент, с който служител целенасочено и системно развива необходимите качества и умения. Сам по себе си ПИС е специфичен документ, който посочва конкретни цели за развитие и конкретни действия, с които можете да ги постигнете.

Полза на компанията

Ето защо в повечето съвременни компании се изготвя индивидуален план за развитие за всеки служител. Пример за такъв документ ще бъде представен по -долу. С негова помощ можете да изпълнявате няколко задачи наведнъж:

• служителят започва да се занимава със собственото си развитие по -систематично и целенасочено;
• осигурява се съгласуване на работните цели и целите за развитие;
• появяват се възможности за контрол и самоконтрол;
• специфични и общи идеи за саморазвитие се прехвърлят на нивото на изпълнение на конкретни действия;
• се извършва анализ на техните силни и слаби страни.

В по-голямата част от случаите ПИС се използва от големите компании като инструмент за саморазвитие на мениджъри, работещи в кадровия резерв. Но това не означава, че тя е неефективна като независима техника, тъй като, ако се използва правилно, тя играе много важна роля за подобряване на работата на персонала.

Доходи на служители

За служител индивидуалният план за развитие, пример за който той получава в ръцете си, е от полза, както следва:

• позволява ви своевременна подготовка за всякакви нови проекти, позиции или предстоящи промени в организацията;
• самоорганизацията е гарантирана, тъй като при наличието на ПИС е много по-лесно да включите във вашите работни или житейски планове всякакви действия и събития, които помагат за постигане на конкретни цели;
• определя приоритети и акценти, които трябва да бъдат разгледани в процеса на развитие и учене.

Поради системното използване на ПИС е възможно да се определи управленския потенциал на компанията, както и да се предвидят основните възможности за по -нататъшното й развитие. Също така, по -опитни служители участват в мониторинга на процесите на развитие и обучение. Познавайки индивидуален план за развитие, пример за който се издава на всеки мениджър, компанията може да се ангажира с по -точна политика за човешки ресурси.

Освен всичко друго, с помощта на ПИС се осигурява фокусът на усилията, използвани в рамките на стратегията на компанията. Като допринася за развитието на ПИС с помощта на вътрешни и външни консултанти, компанията предоставя помощ на мениджърите при определяне на приоритетите и поставяне на акцент по време на обучение и развитие в съответствие с избраната тактика.

Как да го съставя?

За да се осигури реален ефект с помощта на индивидуален план за развитие, пример за това трябва да бъде компетентен специалист с опит и умения в извършването на такава работа. По принцип компилацията включва три основни етапа.

Подготовка

Служителят изучава доклада за резултатите от оценката (ако е извършена), след което получава и изучава основните препоръки, свързани с развитието от мениджъра, независимо идентифицира приоритетите за развитие и, ако е необходимо, се консултира с вътрешни или външни консултанти. Какво да направите, ако не можете сами да съставите индивидуален план за развитие? Пример за такъв документ може да бъде предложен от специалист по развитие и обучение, който присъства в персонала на повечето големи организации.

Съставяне

Служителят попълва таблицата, като посочва приоритетите за собственото си развитие, а също така изготвя карта на действия за развитие, която ясно показва кога и как ще се ангажира с развитието на необходимите умения.

Хармонизиране

Консултантът или ръководителят преглежда всеки отделен план за развитие на служителите. Примерите за такъв документ са широко достъпни, така че няма да е трудно за служител да го изготви сам. След това упълномощеното лице прави необходимите промени, ако е необходимо.

Изявление

Готов индивидуален план за развитие на служител, примери за който могат да бъдат намерени в специализирани печатни издания, одобрен от консултанти, се изпраща на мениджъри или представители на отдела по човешки ресурси за окончателно одобрение.

Области на развитие

Сред основните области на развитие на ПИС често се посочват следните:

• Развиване на умения на работното място. Служителят се занимава с различни промени в работния процес, които могат да допринесат за подобряване на неговата компетентност.
• Изпълнение на специални задачи или проекти. След като е съставен индивидуален план за развитие на служителите (пример по -горе), на служителя се поверява изпълнението на всеки проект, който изисква повишено ниво на компетентност от него.
• Учене от опита на другите. Следят се по -компетентните служители, след което се попълва нов индивидуален план за развитие на специалист. Пример за попълване може да предложи и по -опитни колеги.
• Търсете обратна връзка.Служителят обсъжда собствената си работа с подчинени и колеги, като я разглежда от гледна точка на своята компетентност.
• Самоподготовка. Извършва се задълбочен анализ на работата му, след което служителят самостоятелно търси някои по-ефективни решения, които биха могли да подобрят работата му в компанията.
• Обучения. Лицето участва в различни програми за обучение.

По този начин този инструмент е универсален. Някои хора дори правят индивидуален план за развитието и живота на детето. Пример за такъв документ ще бъдат предложени от психолози, лекари и много други специалисти.

Какво трябва да съдържа един пример?

ПИС често включва специфичен списък от дейности, необходими за развиване на специфични умения при специалист. В зависимост от сферата на дейност на конкретна организация и нейния мащаб, такъв списък може да бъде изключително разнообразен и в допълнение към други данни да включва следното:

• директно обучение на нови умения във вашата организация, както и извеждането им извън нея;
• участие във всякакви проекти, при които служителят може да придобие ценен опит за себе си;
• ротация на персонала;
• провеждане на стаж;
• наставничество, наставничество и коучинг;
• изпълнение на всякакви допълнителни задачи, задачи и роли;
• преминаване на незадължително или задължително сертифициране.

В по -голямата част от случаите плановете за развитие не включват никакви задачи, свързани с постигането на конкретни KPI или конкретни цели.

Срокове

За начинаещи в повечето случаи е обичайно да се определят планове за период от около шест месеца, а за вече работещи служители този период може да достигне година. За HiPO или служители с повишен потенциал такъв план може да бъде съставен незабавно за период от три до пет години.

В най -добрия случай разпоредбата относно обучението на персонала или друг документ трябва да включва не само стъпките по кариерната стълбица, но и критериите, по които се оценяват професионалните умения и знания на специалист. По този начин служителите, заедно с мениджъра, могат да оценят текущата си компетентност и да определят какво трябва да се развие, за да се постигне следващата стъпка в кариерата.

Развитие на държавните служители

На практика е многократно доказано, че използването на ПИС в държавните структури е неразделна част от управлението и подобряването на работата на персонала. С помощта на този инструмент се осигурява значително повишаване на професионалното ниво на специалист, което е важно не само за самия служител, но и за правителствения отдел, в който работи.

Индивидуален план за развитие на специалист, пример за който можете да видите в статията, е документ, който описва основните цели за развитие и конкретен списък от действия, които трябва да бъдат извършени от държавен служител. В същото време координирането и одобряването на такива документи е малко по -различно от горната процедура.

Как се компилират?

Като начало се изготвя пример за индивидуален план за развитие на мениджър или служител. В съответствие с официалните разпоредби, тя трябва да се разработва за приблизително три години.

Ако човек влезе в държавната служба, тогава се одобрява индивидуалният план за развитие, посочен от него. Тази процедура се извършва от ръководството на организацията в продължение на три месеца след назначаването на длъжностното лице на длъжността му.

Когато се изготвя индивидуален план за професионално развитие на държавен служител (пример за документ е наличен във всяко предприятие), той трябва да включва следните характеристики на дадено лице:

• образование;
• трудов стаж във вашата професия;
• качеството на знанията, уменията и уменията;
• лични стремежи.

Това е само основен списък с информация, която се взема предвид при подготовката на този документ. Индивидуалните планове за развитие на държавните служители, пример за един от които е даден в статията, включват посочване на формата, целите, видовете и продължителността на допълнителното образование, както и неговата основна насока и очакван ефект.

Как се одобряват?

Одобряването на такива документи се извършва от ръководителите на органи или отделни отдели, в зависимост от това към коя категория принадлежи този или онзи държавен служител.

Изготвянето на ПИС се извършва в два екземпляра, като една от формулярите се изпраща в личното досие на служителя, а втората му се връчва. Ето защо, когато се изготвя индивидуален план за развитие, пример за попълване трябва да бъде задължителен, за да не допускате грешки, а повреденият документ да не бъде вписан в личното ви досие.

За да станат по -реални мечтите на служителя за някакви титли, научни степени или стажове в чужбина, той трябва да изготви свой собствен план за развитие за следващите три години под строгото ръководство на неговия непосредствен ръководител. Следователно винаги можете да мотивирате служителите си с потенциално развитие в рамките на компанията, като постоянно показвате, че те все още имат място за растеж.

Какво включва?

Пример за индивидуален план за професионално развитие на държавен служител представлява преди всичко конкретен списък от дейности, насочени към управленските и професионалните качества на служител. Основните видове такива събития са както следва:

• Образователни. Те имат за цел да гарантират, че служителят получава някои нови знания, които могат да му бъдат полезни при изпълнение на непосредствените му задължения.
• Развиващи се. Те се използват за подобряване на човек в неговата професионална област и придобиване на нови умения. Благодарение на подобни събития служителят обхваща нови хоризонти на своята работа и може да изпълнява по -широк кръг от задачи.
• Закопчаване. Дейности, предназначени да практикуват умения, които служител вече има или наскоро е придобил.

Трябва веднага да се отбележи, че примери за индивидуален план за развитие на служител по отношение на компетенциите трябва да се съставят отделно за всеки специалист, тъй като основната задача на този документ е да установи лични несъответствия между нивото на професионална компетентност, която служителят има при моментът и този, който е необходим от него за висши позиции.

Основата за изготвянето на ПИС включва редица процедури за оценка, които включват и лично интервю между шефа и самия служител. Във всеки отделен случай неговият отпечатък се налага и от спецификата на дейността на държавния служител, както и от длъжността, която заема.

Какво трябва да знаете?

В стандартната версия на попълването индивидуалният план за развитие включва три основни елемента, които ще се развият в държавния служител: умения, знания и умения. Инструментите, които ще бъдат използвани при изпълнението на съставения план за индивидуално развитие, могат да имат изключително широк диапазон и неговият списък директно зависи от резултатите от оценката на способностите на конкретен специалист.

Доста често индивидуалните планове за професионално развитие включват посещение на различни външни или вътрешни обучения, насочени към повишаване на квалификацията, както и всякакви задачи, които са предимно от управленски характер. Като отделна точка са посочени основните елементи на стажовете, както и нивото на сложност на официалните задачи, делегирани на този служител. Като цяло те са много по -трудни в сравнение с тези, които са срещнали при изпълнение на стандартни задължения.

Основни аспекти на изготвянето

В процеса на изготвяне на индивидуален план се вземат предвид не само образованието на служителя и неговите лични цели, но и задачите на съответното структурно звено. С други думи, знанията, които служителят ще придобие, трябва да са от значение за неговото представяне. Заслужава да се отбележи, че държавният служител има възможност да получи допълнително професионално образование не само с частично отделяне до три работни дни в седмицата, но дори и с известно пълно отделяне от изпълнението на непосредствените си задължения.

Следните могат да бъдат посочени като основни насоки на допълнителното професионално образование:

• правен;
• управленски;
• планиране и финансиране;
• организационно -икономически;
• езикова;
• информационни и аналитични.

И всичко това е само основен списък с области, които могат да бъдат включени в индивидуалния план на длъжностно лице. Например, някои специалисти могат да посочат в плана си необходимостта от изучаване на чужд език и това наистина се изисква от повечето от тях. Предвиждат се редица други мерки, насочени към професионалното развитие на държавните служители, сред които могат да се отбележат следните:

• следдипломно обучение;
• получаване на висше образование;
• участие в симпозиуми, научни и практически конференции, кръгли маси и други събития.

Освен всичко друго, днес желанието за саморазвитие е силно приветствано, което също трябва да се вземе предвид.

Службата за персонал на определен отдел разработва пример за план за развитие на отделен мениджър. Всяка година тя трябва да се занимава с формирането на заявления за обучение на държавни служители в рамките на наличната държавна поръчка за провеждане на повишаване на квалификацията, стажове или професионално преквалификация. В същото време държавен служител може да посочи, че например е планирал курсове по английски език през пролетта, през лятото ще изнесе доклад на специализирана научна конференция по право, а през есента трябва да отиде на Foggy Albion ще посещава обучение, свързано с ефективно управление на персонала. ... Заслужава да се отбележи, че в този случай държавният служител не харчи нищо за придобиване на необходимите знания, а присъствието на такива събития се заплаща изцяло от държавната хазна.